Gesehen oder vermutet? Der Selbsttest, der zeigt, wie viel Fiktion in Ihrer Journey Map steckt

Der Selbsttest: Nehmen Sie Ihre letzte Prozessübersicht

Holen Sie die aktuellste Übersicht, die Ihr Haus vom Kundenweg hat. Eine Journey Map aus dem letzten Workshop, eine Prozesslandkarte aus dem Qualitätsmanagement, die Onboarding-Übersicht des Service-Teams. Ein neues Tool brauchen Sie nicht. Ein Ausdruck und ein Stift reichen.

Gehen Sie die Übersicht von links nach rechts durch und markieren Sie jeden Schritt mit einem von zwei Wörtern: „gesehen“ oder „vermutet“. Dann machen Sie dasselbe mit jedem Übergang zwischen zwei Schritten, also mit jeder Pfeilspitze.

Die Übergänge sind wichtiger als die Schritte. Dort wechselt die Zuständigkeit, oft auch das System. Und dort fällt am ehesten etwas durch.

Als „gesehen“ zählt nur, was Sie belegen können:

• Systemdaten, zum Beispiel Zeitstempel im CRM zwischen zwei Statuswechseln
• Support-Tickets oder Anrufnotizen, die genau diesen Schritt betreffen
• Aufzeichnungen oder protokollierte Kundenkontakte
• eigenes Mitlaufen bei echten Kundenvorgängen
• direkte Gespräche mit Kunden über genau diesen Abschnitt

Als „vermutet“ zählt alles andere:

• Ergebnisse aus Workshops
• Beschreibungen des Soll-Prozesses
• die Erfahrung einzelner Mitarbeiter („bei uns läuft das so“)
• Belege, die so alt sind, dass sich Prozess, Tool oder Kundenkanal inzwischen geändert haben

Seien Sie streng. Kann niemand im Raum eine konkrete Quelle nennen, heißt das Kreuz „vermutet“. Auch dann, wenn alle sicher sind, dass es stimmt.

Machen Sie den Test nicht allein. Setzen Sie sich mit Vertrieb und Service zusammen, denn jede Abteilung kennt andere Übergänge. Bestimmen Sie eine Person, die nur eine Aufgabe hat: bei jedem „gesehen“ zu fragen, woher wir das wissen.

Dann zählen Sie. Wie viele Schritte und Übergänge haben Sie markiert, und wie viele davon sind „vermutet“? Teilen Sie die zweite Zahl durch die erste und schreiben Sie das Ergebnis oben auf die Übersicht.

Diese Zahl ist noch kein Urteil. Annahmen sind ein legitimer Startpunkt für jede Map.

Warum die meisten Journey Maps Innensichten sind

Eine typische Journey Map entsteht an einem Nachmittag im Besprechungsraum. Vertrieb, Service und Marketing bringen jeweils ihren Teil des Kundenwegs mit, am Ende hängt eine saubere Abfolge von Schritten an der Wand. Im Raum sitzen die Menschen, die den Prozess entworfen haben oder ihn täglich betreiben. Ein Kunde sitzt dort nicht.

Heraus kommt der Soll-Prozess: „Angebot versendet, Kunde unterschreibt, Übergabe an Onboarding, Kickoff.“ Ob Kunden tatsächlich so laufen, zeigt die Map nicht. Sie zeigt, wie sich das Unternehmen den Ablauf vorstellt.

Die meisten Maps, die wir zu sehen bekommen, entstehen genau so. Heikel wird es, wenn danach niemand prüft: Der Workshop endet, die Map hängt an der Wand, und die Hypothesen darauf dienen fortan als Grundlage für wichtige Entscheidungen.

Ein Grund liegt in der Perspektive. Die meisten Beteiligten sehen nur ihren Abschnitt. Der Vertrieb kennt den Weg bis zur Unterschrift, der Service die Tickets, das Marketing die Kampagnen. Den ganzen Weg aus Sicht des Kunden kennt niemand vollständig. Ein zweiter Grund: Was Menschen über ihr Verhalten sagen, deckt sich oft nicht mit dem, was sie tatsächlich tun. Eine Meta-Analyse in Nature Human Behaviour (2021) hat Selbstauskünfte zur digitalen Mediennutzung mit protokollierten Nutzungsdaten verglichen und festgestellt, dass die Selbstauskünfte die tatsächliche Nutzung nur selten genau wiedergeben. Noch weiter weg ist, was ein Team über das Verhalten seiner Kunden annimmt.

Warum das im Mittelstand besonders oft passiert

In vielen mittelständischen Unternehmen kommt eine strukturelle Lücke dazu. Die Kundendaten liegen verteilt. Das CRM kennt den Auftrag, das Ticketsystem die Beschwerde, das Postfach die Rückfrage, das Analytics-Tool den Website-Besuch. Diese Systeme sind selten verbunden, und ein eigenes BI-Team (Business Intelligence), das die Daten zusammenführt, gibt es meist nicht.

Beobachtetes Kundenverhalten ist also vorhanden, aber nicht greifbar. Wer im Workshop fragt, wie lange der Kunde nach der Unterschrift auf den ersten Kontakt wartet, bekommt eine Schätzung statt einer Zahl. Die Schätzung wandert in die Map und sieht dort genauso aus wie ein belegter Schritt.

Dazu passt die Zuständigkeitsfrage. In der MiCX-X-Befragung von 1.000 DACH-Mittelständlern (Dezember 2024 bis März 2025) liegt Customer Experience in 26 % der Unternehmen beim Marketing und in 22 % bei der Geschäftsführung, weitere Bereiche teilen sich den Rest. Die Autoren sehen häufig fehlende klare Zuständigkeiten und keine systematische Nutzung von Daten, obwohl viele Betriebe bereits in Kundenbefragungen und Kennzahlen investieren.

Die Teams füllen eine Datenlücke mit dem Wissen, das sie haben. Das Problem ist die Struktur: Solange keine Stelle den Kundenweg als Ganzes misst, entsteht jede Map aus der Innensicht. Und solange die Map nicht zeigt, welcher Schritt belegt und welcher vermutet ist, sieht man ihr das nicht an.

Wo vermutete Übergänge Kunden kosten

Schauen Sie auf Ihre Markierungen. Meist fällt ein Muster auf: Die Schritte selbst sind oft gut belegt. Das Angebot wird erstellt, der Auftrag erfasst, das Ticket angelegt. Dazu gibt es Datensätze, Zeitstempel und Zuständige. Die Lücken liegen dazwischen.

Typische Übergänge im Mittelstand:

• Angebot zu Auftrag. Im CRM steht „versendet“. Ob der Kunde in den folgenden Tagen vergleicht, eine Frage hat oder die Unterlagen intern nicht weitergeben kann, zeigt kein System.
• Vertrieb zu Onboarding. Der Vertrieb meldet den Abschluss, das Projektteam übernimmt. Wann die Übergabe beim Kunden ankommt, weiß oft niemand genau.
• Service-Ticket zu Lösung. Das Ticket ist geschlossen. Ob das Problem für den Kunden gelöst ist, ist eine andere Frage.
• Tool zu Tool. Wandern Daten von der E-Mail ins CRM, vom CRM ins Ticketsystem oder in die Buchhaltung, entstehen manuelle Schritte. Jeder davon kann liegen bleiben.

Warum gerade hier? Jedes Tool sieht nur seinen eigenen Abschnitt. Den Übergang als Ganzes sieht kein System und oft auch keine Abteilung. Dort ist die Datenlage am dünnsten, und dort füllen Annahmen die Lücke.

Zwei Muster sehen wir dabei immer wieder.

Der Kunde wartet auf eine Rückmeldung, die intern als erledigt gilt. Der Vertrieb hat übergeben, der Status steht auf „abgeschlossen“. Für das Unternehmen ist der Schritt fertig. Für den Kunden ist seit Tagen nichts passiert. In der Map steht ein sauberer Pfeil. Die Wartezeit taucht nirgends auf, weil niemand sie misst.

Der Kunde nutzt einen Kanal, den die Map nicht kennt. Die Map sieht Kontaktformular oder zuständigen Ansprechpartner vor. Tatsächlich ruft der Kunde die Person an, die er aus einem früheren Projekt kennt, oder schreibt an eine allgemeine Adresse. Diese Kontakte landen in keinem System, das die Map abbildet. Geht dort etwas schief, sieht es niemand.

Intern ist in beiden Fällen alles in Ordnung. Die Prozessbeschreibung stimmt, die Zuständigkeiten sind geklärt. Nur verhält sich der Kunde nicht wie im Soll-Prozess.

Wird so eine Map zur Entscheidungsgrundlage, fließen Budget und Aufmerksamkeit in die Schritte, die ohnehin gut sichtbar sind. Die Übergänge, an denen Kunden tatsächlich hängen bleiben, gelten als unkritisch.

Wie viele Kunden Ihnen an diesen Stellen verloren gehen, erfährt Ihr Team erst, wenn der Übergang belegt ist.

Die Pflicht-Spalte: Datenquelle pro Übergang

Der Selbsttest zeigt einmal, wie viel Vermutung in Ihrer Übersicht steckt. Damit das nicht nach dem ersten Workshop wieder verschwindet, braucht die Map selbst einen festen Platz dafür.

Jede Friction Map, also die Übersicht der Stellen, an denen Kunden hängen bleiben, bekommt pro Übergang eine Pflicht-Spalte „Datenquelle“. Dort steht genau einer von drei Werten:

• beobachtetes Verhalten: Systemdaten, Tickets, Aufzeichnungen, Mitlaufen
• Kundenaussage: was Kunden im Gespräch über diesen Abschnitt sagen
• Team-Annahme: alles, was aus Workshops, Prozessbeschreibungen oder Erfahrung stammt

Die ersten beiden zählen im Selbsttest als „gesehen“, die dritte als „vermutet“. Beobachtetes Verhalten wiegt schwerer als eine Aussage, deshalb halten Sie beide getrennt.

Zur Einordnung: Die Spalte ist unser Vorschlag, kein Branchenstandard. Verbreitet ist nur der allgemeine Rat, annahmebasierte Maps nachträglich mit Kundenforschung zu prüfen. Die Spalte macht sichtbar, ob das passiert ist.

So kann die Tabelle aussehen

Das Beispiel ist mit typischen Einträgen gefüllt, nicht mit realen Kundendaten.

Jede Spalte hat eine Aufgabe:

• Übergang: wo der Kunde von einer Abteilung, einem Tool oder einem Kanal zum nächsten wechselt.
• Vermutete Reibung: was dort aus Ihrer Sicht schiefgehen könnte.
• Datenquelle: einer der drei Werte oben. Andere gibt es nicht.
• Beleg: worauf sich die Einschätzung konkret stützt. Die Erinnerung eines Mitarbeiters ist ein Hinweis, aber kein Beleg. Deshalb steht der zweite Eintrag weiter auf „Team-Annahme“.
• Status: „ungeprüft“, „Reibung belegt“ oder „keine Reibung belegt“.
• Nächster Prüfschritt: wie aus einer Annahme ein Beleg wird, mit Daten, die schon vorhanden sind.

Die Regel: ohne Beleg nicht unkritisch

In vielen Workshops gilt ein Übergang als unproblematisch, solange sich niemand beschwert. Das ist ein Fehlschluss. Kunden, die an einem Übergang hängen bleiben, melden sich oft gar nicht. Sie gehen einfach.

Deshalb gilt: Ein Übergang ohne Beleg wird nie als „unkritisch“ eingestuft. Er steht auf „ungeprüft“, bis ein Beleg vorliegt.

Auch ein Beleg ist nicht automatisch belastbar. Vier Fragen helfen bei der Einschätzung: Wie viel Wissen liegt vor? Wie sauber wurde es erhoben? Wie aktuell ist es? Wie breit und tief ist es? Wenig, altes und nebenbei gesammeltes Wissen bedeutet hohes Risiko. Auch dann, wenn in der Spalte „beobachtetes Verhalten“ steht.

Was Sie als Entscheider davon haben

Eine übliche Map zeigt, wo Probleme vermutet werden. Mit der Pflicht-Spalte zeigt sie zusätzlich, wo Ihr Unternehmen nichts weiß.

Für Budgetentscheidungen ist das die wichtigere Information. Ein Übergang mit bekannter Reibung lässt sich beheben. Ein Übergang ohne Datenlage kann gerade Kunden kosten, ohne dass es jemand bemerkt.

Aus „vermutet“ wird „gesehen“: Quellen ohne neues Tool

Für die meisten vermuteten Übergänge brauchen Sie weder ein Analyseprojekt noch ein BI-Team. Viele Belege liegen schon in Ihren Systemen, andere bekommen Sie mit einem Anruf. Meist fehlt nicht die Datenbasis. Es fehlt jemand, der sie gezielt für einen Übergang liest.

Die Reihenfolge unten folgt der Gewichtung aus der Spalte: zuerst Quellen, die Verhalten zeigen, dann Gespräche.

1. Vorhandene Systemdaten auswerten

• CRM-Zeitstempel zwischen Statuswechseln. Fast jedes CRM speichert, wann ein Datensatz von „Angebot“ auf „Auftrag“ wechselt oder von „gewonnen“ auf „in Umsetzung“. Exportieren Sie diese Zeitpunkte für die letzten Monate und schauen Sie auf die Abstände. Dauert es an einem Übergang lange oder schwanken die Wartezeiten stark, ist das ein erster Beleg. Werden die Statusfelder gar nicht gepflegt, ist auch das ein Befund: An diesem Übergang schaut niemand hin.
• Support-Tickets nach Übergang sortieren. Ziehen Sie eine Stichprobe und ordnen Sie jedes Ticket dem Abschnitt zu, in dem der Kunde gerade war: kurz nach Vertragsabschluss, im Onboarding, nach der ersten Rechnung. Wo sich Tickets häufen, erzeugt ein Übergang Rückfragen. Dafür reicht eine Tabelle mit einer zusätzlichen Spalte.
• E-Mail-Antwortzeiten. Wie lange wartet ein Kunde nach seiner Anfrage auf die erste Antwort? Wie lange nach der Übergabe vom Vertrieb an das nächste Team? Viele E-Mail- und Ticketsysteme zeigen das ohne Zusatzmodul. Hier zeigt sich das typische Muster: intern erledigt, beim Kunden offen.
• Abbruchpunkte in Formularen. Laufen Anfragen, Registrierungen oder Bestellungen über Webformulare, zeigt meist schon die bestehende Besucherstatistik, auf welcher Seite oder bei welchem Feld Besucher aufhören.

2. Bei echten Kundenkontakten mitlaufen

Setzen Sie sich eine Stunde zum Service, hören Sie bei einem Onboarding-Termin zu, begleiten Sie einen Außendienstbesuch. Sie kontrollieren dabei niemanden, Sie prüfen eine einzige Frage: Passiert an diesem Übergang, was in unserer Map steht?

Schreiben Sie Abweichungen wörtlich mit, etwa Kanäle, über die sich Kunden melden und die in der Map fehlen. Wenige Stunden können genügen, um mehrere „vermutet“-Markierungen zu bestätigen oder zu widerlegen.

3. Tickets und Anrufnotizen im Originaltext lesen

Kategorien glätten. Hinter „Rückfrage Lieferung“ sehen Sie nicht, dass der Kunde zum zweiten Mal nachfragt. Lesen Sie deshalb für jeden kritischen Übergang eine Handvoll Tickets oder Notizen im Wortlaut. Achten Sie auf Sätze wie „wie besprochen“, „ich hatte bereits“ oder „es hat sich niemand gemeldet“. Sie zeigen Übergänge, die Ihre Map als erledigt führt, während der Kunde etwas anderes erlebt.

4. Kurz mit neu gewonnenen und verlorenen Kunden sprechen

Rufen Sie einige Kunden an, die in den letzten Wochen dazugekommen sind, und ebenso viele, die abgesprungen sind oder ein Angebot abgelehnt haben. Ein kurzes Gespräch mit drei Fragen genügt:

• Wo mussten Sie warten?
• Wo waren Sie unsicher, wie es weitergeht?
• Was hätte Sie fast zum Aufhören gebracht?

Neue Kunden erinnern sich noch an die Reibung beim Einstieg. Verlorene Kunden können sagen, an welchem Übergang sie ausgestiegen sind. Tragen Sie das Ergebnis als „Kundenaussage“ ein und gleichen Sie es nach Möglichkeit mit Systemdaten ab.

So bleibt der Aufwand klein

• Eine Quelle pro Übergang reicht für den Anfang. Sie brauchen keinen lückenlosen Nachweis, nur einen Beleg, der den Status von „ungeprüft“ auf „Reibung belegt“ oder „keine Reibung belegt“ setzt.
• Stichproben und Exporte statt Schnittstellen. Eine Tabelle genügt. Neue Systeme oder Integrationen brauchen Sie dafür nicht.
• Jeden Fund mit Quelle und Datum eintragen. Wie aktuell ein Beleg ist, bestimmt mit, wie verlässlich er ist.
• Fehlende Quellen offen notieren. Ein Übergang, den weder ein System noch ein Mitarbeiter sieht, ist selbst ein Befund. Er gehört nach oben auf die Liste.

Priorisieren: Welche vermuteten Übergänge zuerst

Nach dem Selbsttest haben Sie eine Liste mit vielen „vermutet“-Markierungen. Alle gleichzeitig zu prüfen wäre ein Großprojekt. Sie brauchen eine Reihenfolge.

Die Regel: Zuerst prüfen Sie die Übergänge, die vermutet sind und an denen Umsatz hängt. Beides muss zutreffen. Ein vermuteter Übergang ohne Umsatzbezug kann warten. Ein Übergang mit Umsatzbezug, den Sie schon belegt haben, ist vorerst in Ordnung.

Woran Umsatz hängt

In den meisten Mittelständlern entscheiden drei Arten von Übergängen über Geld:

• Erstauftrag: vom Angebot zur Unterschrift und von der Unterschrift zur ersten Leistung. Hier entscheidet sich, ob aus einem Interessenten ein Kunde wird und ob er nach den ersten Wochen bleiben will.
• Verlängerung: der Moment vor Vertragsende, Nachbestellung oder Folgeauftrag. Wer hier nicht hinschaut, merkt Abwanderung erst, wenn die Bestellung ausbleibt.
• Eskalation: vom Problem des Kunden zur Lösung. Ein Ticket, das intern erledigt, beim Kunden aber offen ist, kostet Vertrauen genau dann, wenn er über einen Wechsel nachdenkt.

Die Matrix: Datenlage mal Geschäftsrelevanz

Feld 1 ist Ihre Arbeitsliste. Feld 2 verdient einen zweiten Blick, weil auch ein Beleg altert. Die vier Fragen zur Belastbarkeit aus dem Abschnitt zur Pflicht-Spalte helfen bei dieser Einschätzung.

Eine Reihenfolge für die nächsten Wochen

1. Feld 1 sortieren. Stehen dort mehrere Übergänge, beginnen Sie mit dem, an dem der größte Umsatz hängt. Im Zweifel ist das die Verlängerung, weil dort bestehender Umsatz auf dem Spiel steht.
2. Pro Übergang eine Quelle wählen. CRM-Zeitstempel, Tickets, Antwortzeiten oder ein Gespräch mit einem kürzlich verlorenen Kunden. Eine reicht für den ersten Schritt.
3. Einen Übergang nach dem anderen abschließen. Tragen Sie Datenquelle, Beleg und Status ein. Erst dann kommt der nächste.
4. Danach Feld 2. Sind die dringendsten Vermutungen geklärt, prüfen Sie die belegten, umsatzrelevanten Übergänge auf Aktualität.

Sie arbeiten eine kurze Liste ab. Nach jedem Schritt weiß Ihr Führungsteam an einer weiteren kritischen Stelle, was Kunden dort erleben.

Was sich ändert, wenn die Map ehrlich ist

Sobald eine Journey Map an der Wand hängt, wird sie zur Entscheidungsgrundlage. Auf ihrer Basis wird festgelegt, welcher Prozess überarbeitet wird, welches Tool dazukommt und wo das Team Zeit investiert. Beruhen die Übergänge auf Vermutungen, landet das Budget dort, wo das Team Probleme erwartet. Kunden bleiben oft woanders hängen.

Eine ehrliche Map verändert drei Dinge:

• Investitionen folgen dem Beleg. Verbesserungen setzen dort an, wo beobachtetes Verhalten Reibung zeigt, nicht dort, wo die lauteste Stimme im Workshop sie vermutet.
• Blinde Flecken werden sichtbar. Die Geschäftsführung erfährt, wo niemand genau weiß, was passiert. Gerade dort liegen oft die teuren Überraschungen.
• Diskussionen werden kürzer. Bei jedem Übergang lautet die erste Frage: Woher wissen wir das? Die Antwort steht in der Spalte.

Deshalb gehört die Datenquellen-Spalte fest in jede künftige Map, nicht nur in diese eine Überarbeitung.

Ihr nächster Schritt für diese Woche: Nehmen Sie sich mit Ihrem Führungsteam eine Stunde. Machen Sie den Selbsttest an der aktuellen Prozessübersicht und legen Sie fest, welche zwei oder drei Übergänge Sie zuerst prüfen.

Erschrecken Sie nicht über einen hohen Anteil. Mit ihm wissen Sie zum ersten Mal, wo Sie stehen.

Wenn Sie dabei Begleitung suchen: UNIT ONE unterstützt solche Bestandsaufnahmen im Rahmen der Journey-Architektur, von der ersten Markierung bis zur Map mit Datenquellen-Spalte. Ein erster Einstieg ist die Diagnose.

Und bis dahin die Frage für Ihren nächsten Workshop: Welcher Pfeil auf Ihrer Map ist eigentlich belegt?

Häufige Fragen

Was zählt als „gesehen“ und was als Annahme? „Gesehen“ ist, was sich mit Systemdaten, Tickets, Aufzeichnungen, Mitlaufen oder Kundengesprächen belegen lässt. Die Erfahrung eines langjährigen Vertriebsleiters ist wertvoll, einen Beleg ersetzt sie nicht.

Ist eine Journey Map mit vielen Annahmen wertlos? Nein. Wertlos wird sie erst, wenn Annahmen nicht gekennzeichnet sind und Entscheidungen auf ihnen beruhen, als wären sie belegt.

Wie oft sollte die Datenquellen-Spalte aktualisiert werden? Immer dann, wenn sich ein Prozess, ein Tool oder ein Kundenkanal ändert, und bei jeder Überarbeitung der Map.

Quellen

• Nature Human Behaviour: Meta-Analyse, doi.org/10.1038/s41562-021-01117-5
• marktforschung.de: Customer Experience im Mittelstand angekommen, aber oft fragmentiert und ohne Strategie