Wenn eine Kennzahl zum Ziel wird, hört sie auf zu messen
1975 beschrieb ein britischer Ökonom in einem Aufsatz zur Geldpolitik eine Beobachtung, die heute seinen Namen trägt: Jede beobachtete statistische Regelmäßigkeit neigt dazu zusammenzubrechen, sobald man sie unter Druck setzt, um damit zu steuern (Überblick zu Goodhart's Law). Bekannt wurde der Gedanke in einer kürzeren Fassung, die nicht von ihm selbst stammt. Sie geht auf eine Anthropologin zurück, die 1997 in einem Aufsatz über Leistungsbewertung an britischen Universitäten darüber schrieb: Wenn ein Maß zum Ziel wird, hört es auf, ein gutes Maß zu sein.
Die Mechanik: Solange niemand an einer Kennzahl gemessen wird, bewegt sie sich mit dem, was sie anzeigen soll. Sobald sie in eine Zielvereinbarung, einen Bonus oder den Monatsbericht an die Geschäftsführung wandert, ändert sich das Verhalten. Wer gemessen wird, sucht den kürzesten Weg zur Zahl. Der ist selten derselbe wie der Weg zum Ergebnis.
Wie weit das gehen kann, zeigt ein dokumentierter Extremfall. 2016 verhängte die US-Verbraucherschutzbehörde gegen eine Großbank eine Strafe von 100 Millionen US-Dollar. Mitarbeitende hatten unter dem Druck von Verkaufszielen und Vergütungsanreizen rund 1,5 Millionen Einlagenkonten ohne Wissen der Kunden eröffnet. Die Zielzahl war erfüllt. Beim Kunden war das Gegenteil von Wert entstanden.
Im Mittelstand läuft es weniger dramatisch, aber nach demselben Muster. Wer Anrufe zählt, bekommt Anrufe. Geben Sie Ihrem Vertriebsinnendienst eine Kontaktquote vor, wird sie erfüllt. Offen ist nur, womit: mit dem kurzen Rückruf beim Kunden, der ohnehin zufrieden ist, oder mit dem Termin, der im CRM gut aussieht. Der schwierige Kunde, der seit Monaten weniger bestellt, kostet Zeit und zählt für die Quote genauso viel wie jeder andere Anruf. Unredlich handelt dabei niemand. Alle tun, was die Kennzahl verlangt.
Im Sommer 2026 hat der Softwareanbieter ChurnZero, der Werkzeuge für die Betreuung von Bestandskunden entwickelt, diesen Gedanken in einem Fachbeitrag auf die Kundenbetreuung übertragen. Seine Empfehlung: jede Aktivitätszahl mit einer Ergebniszahl paaren. Dieser Artikel überträgt den Gedanken auf die Monatsberichte im Mittelstand.
Das eigentliche Problem: Health Scores messen Fleiß statt Wirkung
Ein Health Score soll eine einfache Frage beantworten: Wie steht es um diesen Kunden? Meist ist das eine Ampel oder eine Punktzahl pro Kunde, gespeist aus mehreren Einzelwerten. Die Idee ist richtig. Das Problem liegt im Material, aus dem der Score gebaut wird.
In den Scores, die wir sehen, stecken oft vor allem Zahlen, die sich leicht erfassen lassen: Logins im Portal, geführte Anrufe, verschickte Mails, das erledigte Jahresgespräch. Diese Werte liegen im CRM, sind sauber zählbar und steigen, sobald das Team arbeitet.
Genau das ist der Denkfehler. Diese Zahlen zeigen, dass etwas passiert. Ob es beim Kunden etwas bewirkt, zeigen sie nicht. Zehn Anrufe im Quartal können einen gut betreuten Kunden bedeuten. Oder einen Kunden mit einem ungelösten Problem, der immer wieder nachfragen muss. Der Score unterscheidet beides nicht.
Der erwähnte Fachbeitrag formuliert es so: Health Scores wirken objektiv, datenbasiert und beruhigend. Baut man sie auf den falschen Eingangswerten auf, werden sie zum Spiegel des Verhaltens der Betreuer statt der Lage beim Kunden. Stützt sich ein Score stark auf Mails, Anrufe und Pflichttermine, können unzufriedene Kunden unbemerkt bleiben.
Die Folge kennen viele Geschäftsführer: Ein Kunde steht monatelang auf Grün und kündigt trotzdem. Rückblickend waren alle Aktivitäten erledigt. Nur hat keine davon gemessen, ob der Kunde mit der Leistung vorankommt.
Prüfen lässt sich das im eigenen Haus. Nehmen Sie die letzten fünf Kündigungen und schauen Sie, welche Farbe der Score drei Monate vorher hatte. Waren die meisten grün, misst Ihr Score vermutlich Fleiß.
Das Prinzip: Aktivität und Ergebnis immer als Paar berichten
Die Regel: Keine Aktivitätszahl steht allein im Bericht. Neben jeder Zahl, die zeigt, was Ihr Team getan hat, steht eine Zahl, die zeigt, was beim Kunden passiert ist. Diese Ergebniszahl muss sich nur dann bewegen, wenn die Aktivität tatsächlich gewirkt hat.
Der Fachbeitrag begründet die Paarung damit, dass so ein Warnsignal entsteht, sobald das Team die Aktivitätszahl erreicht, die Ergebnisse aber ausbleiben.
Eine Aktivitätszahl allein lässt sich fast beliebig steigern. Mehr Anrufe, mehr Erinnerungsmails, schneller geschlossene Tickets: Das kostet Aufwand, verlangt aber nicht, dass sich beim Kunden etwas ändert. Steht die Ergebniszahl daneben, entsteht ein Vergleich in derselben Zeile. Die Anrufe steigen um ein Drittel, die Verlängerungen bleiben flach? Dann hat die zusätzliche Aktivität nichts bewirkt. Das Paar zeigt die Lücke von selbst.
Das Prinzip schafft Aktivitätszahlen nicht ab. Es gibt ihnen eine andere Rolle. Sinkt die Verlängerungsquote in einer Kundengruppe, zeigt erst die Aktivitätszahl daneben, ob diese Kunden seit Monaten niemand angerufen hat oder ob sie regelmäßig betreut wurden und trotzdem gehen. Das sind zwei verschiedene Probleme mit verschiedenen Gegenmaßnahmen. Das Ergebnis sagt Ihnen, ob Sie ein Problem haben. Die Aktivität hilft zu verstehen, woran es liegt.
Die folgenden fünf Kennzahlen sind Beispiele. Jeder Abschnitt zeigt, wie die Zahl erfüllt wird, ohne zu wirken, und welches Gegenstück fehlt.
Kennzahl 1: Logins und Nutzungshäufigkeit
Logins liefert das System automatisch, und sie wirken wie ein direkter Blick auf die Kundenbeziehung. Deshalb landen sie so oft im Health Score.
Ein konstruiertes Beispiel zeigt, was passiert, wenn die Zahl zum Ziel wird. Das Team soll die monatlichen Logins erhöhen und richtet eine Erinnerungsmail ein: "Sie haben sich seit zwei Wochen nicht angemeldet." Die Kunden klicken, schauen kurz hinein und schließen das Fenster wieder. Die Loginzahl steigt. Die Auftragserfassung läuft weiter über Excel, und die Auswertung, für die der Kunde das Werkzeug gekauft hat, erstellt niemand. Im Bericht steht eine grüne Ampel. Im nächsten Verlängerungsgespräch steht die Frage, wofür man eigentlich zahlt.
Die Loginzahl zeigt, dass jemand die Tür geöffnet hat. Ob er im Raum gearbeitet hat, zeigt sie nicht.
Das fehlende Gegenstück: der erreichte Nutzen aus Kundensicht. Praktisch heißt das: Welcher Anteil Ihrer Kunden bildet den Anwendungsfall, der beim Kauf vereinbart wurde, tatsächlich im System ab? Der Fachbeitrag schlägt in dieselbe Richtung vor, einen aktivitätslastigen Score um Nutzungshäufigkeit und die Tiefe der genutzten Funktionen zu ergänzen. Steigen die Logins nach einer Erinnerungskampagne, der Anteil aber nicht, haben die Mails Anmeldungen erzeugt, keine Nutzung.
Voraussetzung: Sie halten pro Kunde fest, wofür er das Produkt einsetzen wollte. Diese Information steht meist im Angebot oder im Protokoll des Auftaktgesprächs. Im CRM steht sie selten.
Kennzahl 2: Anzahl Kundenkontakte und Anrufe
"Kundenkontakte pro Betreuer" oder "Anrufe im Bestandskundenstamm" sind Zeilen, die wir in Monatsberichten regelmäßig antreffen. Ein Beispiel: Ein Vertriebsinnendienst bekommt die Vorgabe, jeden A-Kunden zweimal pro Woche anzurufen. Nach wenigen Wochen ist die Quote erfüllt, und die Kalender sind voll. Welcher dieser Kunden im nächsten Jahr noch kauft, steht in dieser Zeile nicht.
Eine Kontaktquote belohnt den Anruf, nicht seine Wirkung. Also tut das Team das Naheliegende. Es ruft zuerst die Kunden an, die gern telefonieren, und schiebt die schwierigen nach hinten. Es führt kurze Gespräche, die man eintragen kann ("Wollte nur mal hören, ob alles passt"). Und es zählt auch Gespräche mit, die der Kunde selbst angestoßen hat, etwa wegen einer Reklamation. Die Summe zeigt, wie viel Ihr Team gearbeitet hat, nicht mehr.
Der Fachbeitrag weist auf eine weitere Folge hin: Kunden, die häufig, aber mit wenig Gehalt kontaktiert werden, verstummen eher oder gehen am Betreuer vorbei.
Das fehlende Gegenstück: Verlängerungen oder Folgeaufträge im betreuten Kundenkreis. Bei Laufzeitverträgen ist es der Anteil der auslaufenden Verträge, Rahmenvereinbarungen oder Abonnements, der verlängert wurde. Im Projekt- oder Bestellgeschäft ist es die Zahl der betreuten Kunden, die erneut bestellt oder ihr Volumen gehalten haben. Die Daten liegen in der Regel in Buchhaltung oder CRM.
Eine pragmatische Ergänzung ist ein Pflichtfeld in jedem CRM-Eintrag: "Was hat sich für den Kunden durch dieses Gespräch geändert?" Bleibt das Feld dauerhaft leer, wissen Sie schon viel.
Nebeneinander gelesen, ergeben Kontakte und Verlängerungen drei Muster:
| Kontakte | Verlängerungen / Folgeaufträge | Lesart |
|---|---|---|
| steigen | stabil oder fallend | Das Team arbeitet mehr, der Kunde merkt es nicht. Inhalt der Gespräche prüfen. |
| stabil | steigen | Die Gespräche wirken. Quote nicht erhöhen, sondern verstehen, was funktioniert. |
| fallen | fallen | Echtes Frühsignal. Diese Kunden zuerst ansehen. |
Kennzahl 3: Versendete Mails und Öffnungsraten
Die Zahl versendeter Mails hängt nur vom Absender ab. Ein Klick im Versandprogramm, und der Monatsbericht zeigt eine neue Kampagne, einen Newsletter, eine Erinnerung an alle Bestandskunden. Ob beim Empfänger etwas passiert, sagt sie nicht.
Die Öffnungsrate wirkt wie das passende Gegenstück. Sie ist es nicht. Auch sie beschreibt nur, dass eine Mail angezeigt wurde. Wird sie zum Ziel, optimiert das Team Betreffzeilen, die neugierig machen, und Versandzeitpunkte, die gut aussehen. Der Kunde hat davon nichts.
Dazu kommt ein technisches Problem. Öffnungen werden über nachgeladene Inhalte gemessen. Der Mail-Datenschutz von Apple lädt solche Inhalte standardmäßig im Hintergrund, unabhängig davon, ob der Empfänger die Mail überhaupt liest, und verhindert so, dass Absender erfahren, wann und wie oft geöffnet wurde. Ein Teil der gezählten Öffnungen ist damit kein Mensch, der gelesen hat. Die Öffnungsrate taugt also doppelt nicht als Steuerungsgröße: Sie misst das Falsche, und sie misst es ungenau. Fragen Sie Ihren Versanddienstleister, wie eine Öffnung bei Ihnen gezählt wird.
Das fehlende Gegenstück: die ausgelöste Handlung. Was hat der Kunde nach der Mail getan? Geantwortet, bestellt, einen Termin gebucht, eine Unterlage angefordert? Diese Zahlen liegen meist schon im CRM, im Shop oder im Kalender. Steigt der Versand, während Rückmeldungen, Bestellungen und Buchungen gleich bleiben, hat mehr Aktivität nichts bewirkt. Die Öffnungsrate kann als erklärende Zusatzinformation im Bericht bleiben. Steuern sollten Sie danach nicht.
Kennzahl 4: Ticket-Bearbeitungszeit im Service
Die Bearbeitungszeit gehört zu den beliebtesten Zahlen im Servicebericht. Jedes Ticketsystem liefert sie automatisch, und sie sinkt, sobald das Team schneller arbeitet. Sie sinkt aber auch, wenn das Team nur schneller schließt.
Ein Kunde meldet, dass eine Lieferung falsch berechnet wurde. Die Mitarbeiterin im Service schickt eine Standardantwort, setzt das Ticket auf "erledigt" und hält ihre Zielzeit ein. Drei Tage später meldet sich derselbe Kunde erneut, weil die Rechnung noch immer falsch ist. Es entsteht ein neues Ticket, das wieder schnell geschlossen wird. Im Bericht stehen zwei zügig bearbeitete Fälle. Beim Kunden steht ein ungelöstes Problem und die Erfahrung, sich zweimal erklärt zu haben.
Wird die Bearbeitungszeit zum Ziel, wird das Schließen belohnt. Das Lösen taucht in der Zahl nicht auf.
Das fehlende Gegenstück: der Anteil der Anfragen, die wieder geöffnet werden oder zu denen in einem festgelegten Zeitraum eine Folgeanfrage zum selben Problem eingeht. Diese Zahl bewegt sich nur, wenn das Problem beim ersten Mal wirklich behoben wurde. Sinkt die Bearbeitungszeit, während die Wiedereröffnungen steigen, wurde schneller geschlossen, aber nicht besser gelöst.
Damit die Zahl belastbar ist, zählen Sie Folgeanfragen mit, nicht nur Wiedereröffnungen. Viele Kunden öffnen kein altes Ticket, sondern schreiben eine neue Mail. Legen Sie fest, was als "dasselbe Problem" gilt, etwa derselbe Kunde und dieselbe Bestellung innerhalb von 14 Tagen. Der Zeitraum ist eine Setzung, keine Norm. Und berichten Sie beide Zahlen in derselben Zeile. Bearbeitungszeit auf Seite eins und Wiedereröffnungen im Anhang sind kein Paar.
Kennzahl 5: Durchgeführte Jahresgespräche und Umfragen
"Jahresgespräche mit wichtigen Kunden geführt, Kundenumfrage verschickt, Rücklauf ausgewertet": Solche Zeilen wirken nach Kundennähe. Sie zeigen aber nur, dass ein Termin stattgefunden hat oder ein Fragebogen zurückgekommen ist.
Die Mechanik kennen Sie von den Anrufen. Wird die Gesprächsquote zum Ziel, werden Gespräche geführt. Sie rutschen gesammelt ans Jahresende, folgen einer Standardagenda und enden mit einem Protokoll, das festhält, dass gesprochen wurde. Was vereinbart wurde, wer es bis wann umsetzt und ob es passiert ist, bleibt offen. Im nächsten Jahr beginnt das Gespräch wieder bei null. Die Quote liegt trotzdem bei hundert Prozent.
Bei Umfragen gilt dasselbe. Ein guter Wert auf die Frage, ob der Kunde Sie weiterempfehlen würde, ist eine Momentaufnahme. Der Fachbeitrag beschreibt dazu ein bewusst konstruiertes Szenario: Ein Kunde vergibt im Januar eine Neun und kündigt im März. Die Umfrage war erledigt, der Wert war gut, und niemand hat gesehen, was sich dazwischen verschoben hat.
Das fehlende Gegenstück: Es hat zwei Teile. Erstens der Anteil umgesetzter Vereinbarungen. Halten Sie aus jedem Jahresgespräch konkrete Maßnahmen fest, mit Verantwortlichem und Termin, und berichten Sie, wie viele davon bis zum nächsten Kontakt umgesetzt sind. Ein Gespräch ohne Vereinbarung ist dann kein Erfolg, sondern ein Hinweis. Zweitens die Entwicklung des Umsatzes mit diesem Kunden: Folgeauftrag, Verlängerung oder Rückgang stehen in Buchhaltung oder CRM.
Das Zwei-Spalten-Raster: Ihre Berichte in 30 Minuten prüfen
Welche Paare in Ihrem Unternehmen fehlen, zeigt nur Ihr eigener Bericht. Dafür nutzen wir ein einfaches Raster. Es ist unser eigenes Arbeitswerkzeug, kein geprüfter Standard. Sie brauchen den letzten Monatsbericht, ein leeres Blatt und eine halbe Stunde ohne Unterbrechung.
In die linke Spalte schreiben Sie jede Kennzahl, die im aktuellen Monatsbericht steht. Alle, ohne Vorauswahl. In die rechte Spalte tragen Sie die Ergebniszahl ein, die sich nur bewegt, wenn die Aktivität links beim Kunden gewirkt hat. Gibt es keine, bleibt das Feld leer.
So könnte ein typischer Bericht beim ersten Durchgang aussehen, bevor die Lücken gefüllt sind. Die leeren Felder sind genau die Stellen, für die die Abschnitte zu Kennzahl 3 und 5 ein Gegenstück vorschlagen:
| Kennzahl im Bericht | Zugehörige Ergebniszahl |
|---|---|
| Logins pro Kunde | Anteil der Kunden, die den vereinbarten Anwendungsfall abbilden |
| Anzahl Kundenanrufe | Verlängerungen und Folgeaufträge im betreuten Kundenkreis |
| Versendete Mails, Öffnungsrate | leer |
| Durchschnittliche Ticket-Bearbeitungszeit | Wiedereröffnungen und Folgeanfragen zum selben Problem |
| Durchgeführte Jahresgespräche | leer |
Drei Prüffragen je Zeile
1. Kann man die Zahl steigern, ohne dass der Kunde profitiert? Wenn ja, ist sie eine Aktivitätszahl und braucht ein Gegenstück. Wenn nein, steht links vermutlich schon ein Ergebnis, etwa der Umsatz mit Bestandskunden. Markieren Sie die Zeile und gehen Sie weiter.
2. Welche Zahl würde das verraten? Suchen Sie die Größe, die stillsteht, wenn die linke Zahl nur erfüllt wurde. Sie entsteht beim Kunden, nicht in Ihrem Team: eine Bestellung, eine Verlängerung, eine Rückmeldung, ein Problem, das gelöst bleibt.
3. Haben wir diese Zahl heute? Wenn ja, tragen Sie sie ein. Wenn nein, notieren Sie, wo sie liegen könnte, etwa in Buchhaltung, CRM oder Ticketsystem. Eine fehlende Zahl ist ein Befund, kein Versäumnis.
Leere Felder sind Ihre Handlungsliste
Jedes leere Feld rechts markiert eine Stelle, an der Ihr Team eine Vorgabe erfüllen kann, ohne dass jemand merkt, ob sie beim Kunden wirkt. Beginnen Sie mit den Aktivitätszahlen, an denen Ziele, Prämien oder die Diskussion im Wochentermin hängen. Dort ist der Druck am größten, die Zahl zu erfüllen statt zu bewirken. Legen Sie je Feld fest, wer die fehlende Ergebniszahl beschafft und aus welcher Quelle. Füllen Sie nicht alles auf einmal. Zwei oder drei gefüllte Paare im nächsten Monatsbericht sagen mehr als zehn geplante.
Was sich am Health Score ändert, wenn die Paare stehen
Mit dem Raster hat jede Aktivitätszahl ihr Gegenstück. Damit lässt sich der Health Score umbauen, in zwei Ebenen statt einer Mischzahl.
Oben stehen die Ergebnissignale, und nur sie bestimmen die Ampel: Verlängerungen und Folgeaufträge, Umsatzentwicklung mit dem Kunden, umgesetzte Vereinbarungen, Wiedereröffnungen zum selben Problem. Darunter stehen die Aktivitätszahlen, also Logins, Kontakte, Mails und Jahresgespräche. Sie erklären, warum sich ein Ergebnis bewegt oder nicht, färben den Score aber nicht mehr ein.
So wird sichtbar, was vorher untergeht: viel Aktivität bei einem Kunden, dessen Ergebniszahlen stillstehen. Genau diese Kombination ist das Warnsignal. In der alten Mischzahl sah sie grün aus.
Für den Umbau brauchen Sie weder ein BI-Team noch ein neues Werkzeug. Die meisten Ergebniszahlen liegen schon im Haus. Die Buchhaltung kennt den Umsatz je Bestandskunde im Zeitverlauf und die Folgeaufträge. Im CRM stehen Verlängerungstermine, Abschlüsse und, sofern dokumentiert, die vereinbarten Maßnahmen aus Kundengesprächen. Das Ticketsystem liefert Wiedereröffnungen und wiederholte Anfragen. Die Arbeit besteht darin, diese Zahlen je Kunde nebeneinanderzulegen. Für den Anfang reicht eine Tabelle. Wo eine Zahl fehlt, gehört die Lücke auf die Handlungsliste aus dem Raster.
Der erste Schritt für Montag früh: Nehmen Sie Ihre zehn größten Bestandskunden nach Umsatz. Tragen Sie für jeden zwei Werte ein, den aktuellen Health Score und eine einzige Ergebniszahl, die Sie heute schon haben, etwa den Umsatz der letzten zwölf Monate gegenüber dem Vorjahreszeitraum. Markieren Sie jeden Kunden mit grünem Score und fallendem Ergebnis.
Wie viele Markierungen stehen am Ende auf Ihrer Liste?
Häufige Fragen
Was besagt Goodhart's Law im Kundenmanagement? Der Grundsatz stammt aus der Geldpolitik der 1970er Jahre, in Kurzform: Wird eine Kennzahl zum Ziel, misst sie nicht mehr zuverlässig. Im Kundenmanagement heißt das: Wer eine Zahl von Anrufen vorgibt, bekommt diese Anrufe, aber nicht zwingend treuere Kunden.
Sollten wir Aktivitätskennzahlen wie Anrufe oder Logins ganz abschaffen? Nein. Sie erklären, warum sich ein Ergebnis bewegt. Problematisch werden sie erst, wenn sie allein stehen und zum Ziel werden.
Warum scheitern viele Health Scores? Weil sie oft vor allem aus Mails, Anrufen und Terminen gebaut werden. Dann bilden sie das Verhalten des eigenen Teams ab, und unzufriedene Kunden stehen auf Grün, bis die Kündigung kommt.
Welche Ergebniskennzahlen eignen sich, wenn wir kein BI-Team haben? Die, die schon vorliegen: Verlängerungen, Folgeaufträge und Bestandsumsatz aus Buchhaltung oder CRM, Wiedereröffnungen aus dem Ticketsystem. Eine Tabelle reicht für den Anfang.
Wie oft sollten wir die Kennzahlenpaare überprüfen? Laufend im Monatsbericht, wo die Zahlen ohnehin stehen. Einmal im Jahr lohnt die Frage, ob jedes Paar noch passt, etwa nach Änderungen an Angebot, Vertriebsweg oder Zielen. Jede neue Kennzahl bekommt ihr Gegenstück gleich bei der Einführung.
Wie verhindern wir, dass auch Ergebniszahlen geschönt werden? Ganz ausschließen lässt sich das nicht. Jede Zahl, die zum Ziel wird, gerät unter denselben Druck, wie der Bankfall im ersten Abschnitt zeigt. Ziehen Sie Ergebniszahlen deshalb aus Systemen, die das berichtende Team nicht selbst pflegt, etwa aus der Buchhaltung statt aus Selbstauskünften. Außerdem kontrollieren sich die Paare gegenseitig: Wer Tickets schnell schließt, ohne das Problem zu lösen, fällt über die Wiedereröffnungen auf.